SaaS的生态之争与腾讯企点的对策
(Domarketing) 发表于 2016-09-28 17:20:54 点击：
阿里的生态概念更多倾向于企业内部，服务于其电商。而腾讯的生态则偏向于外部，服务于用户，提供给社交用户更多可能。
中国的互联网发展无疑进入了深水区，曾经火热的O2O和移动两大概念的红利正在逐渐消退，当无法找到细分红利的当下，生态的概念成为了互联网的主宰——得生态者得天下，SaaS企业服务也在朝这条路上走着。
对于SaaS的生态之争，笔者有如下看法：
1）生态是一种能力，不是所有企业都能将战略中的生态实施落地；
2）生态有内外之分，企业核心与用户核心实现形式不同；
3）以用户为核心的生态更有可能走得更远。
生态是一种能力
今天和同事在讨论什么是生态。在我们商业世界中提到的生态有两个特征，一个是组织，一个是各司其职——这与我们说的大自然的生态系统不同，生态系统的主宰难以落实到某个实体之上，有人称其为规律，有人称其为神明。换句话说，与我们提到的自然生态相比，因为组织者的存在，一定时期内商业世界的生态一定是有中心点的生态。
这个中心点需要有什么特征？要么是产业链条中的执牛耳者，要么是有足够的资源可以向链主进行演进。如果以此为参照物，绝大多数SaaS企业应用的提供者缺少类似的资源强度——不仅时至今日的SaaS服务商们没有达到，中国初次信息化浪潮中的金蝶、用友们也没有达到这样的水平。
在SaaS领域对标难找的基础上，我们不妨回头看看阿里巴巴与腾讯。天猫和淘宝周边围绕着大量第三方服务商，无数的淘品牌的诞生直至升级到天猫上的优质品牌，构成了阿里巴巴零售电商的生态。如果阿里巴巴不是成为中国零售电商平台的巨无霸，一个商家、第三方服务商、平台、用户的CBBS的平台恐怕难以长远得发展至今日。至于腾讯的生态，恐怕不能忽略掉3Q大战客观上带来的益处。而在腾讯的生态中，基于社交的开放平台曾是腾讯的标杆，应用和游戏的接入俨然成就了中国的Facebook开放平台。
而上述影响力的企业在目前的SaaS服务商中恐怕屈指可数，所以尽管服务商们均在战略中重视生态或者平台战略，都会在落地执行中面临缺乏抓手的问题。
生态有内外之分
上面举了两个生态的例子，一个是阿里，一个是腾讯。从对比中不难发现，阿里的生态概念更多倾向于企业内部，服务于其电商。而腾讯的生态则偏向于外部，服务于用户，提供给社交用户更多可能。相对而言，无论从合作伙伴的角度来看，还是用户的角度来看，都会对企业生态产生顾虑甚至恐慌的情绪。
阿里巴巴曾经战略投资过三家企业，一家是石基信息，投资之后这家占据中国五星级酒店管理系统90%份额的企业为阿里旅行导入了客户资源。一家是粤科软件，类似的这款业内领先的院线售票系统为阿里影业的电影票业务导入了资源。这样的合作均曾对类似的服务商带来不小冲击。第三家是中信21世纪，阿里并购后继承了其第三方网上药品销售资格证的试点牌照，并掌握了中国仅有的药品监管码体系。然而在这第三家收购后，由于用户端（医药零售企业）的不支持，最终造成了药品监管码的叫停——一定程度上说，这是一个真实的由恐慌引发连锁反映的案例。
对于内部生态而言，还有一点不可控因素在于企业方向调整带来的较大不确定性。阿里巴巴当年钱掌柜的下线，同样令无数忠实用户很受伤。而以用户为核心的外部生态则较为清晰，较高的透明度与较清晰的边界让生态的各组成部分连接紧密。
对于SaaS平台的众多服务商而言，在满足企业不同功能需求的基础上，希望参与到一个外部的生态体系当中几乎成为共识。此次钉钉3.0上线新功能引发的讨论，一定程度上与其跨过了前述“各司其职”的边界有关。
以用户为核心的生态可以走的更远
根据上面的讨论，这里的以用户为核心有两个特征，第一是组织者与合作方是外部合作关系，是合作伙伴而非控股集团下的关联企业；第二个，也是更重要的，在“各司其职”一事上有清晰的定义。目前在CRM领域的两个生态分别为钉钉的生态和腾讯企点的生态。
钉钉的生态中，随着其业务的发展，其主要功能开始出现偏移，从最早的强制性企业即时通讯认知到丰富功能，尤其是标准CRM特性（外部联系人）的开拓，这一调整的确对CRM领域的CRM厂商产生了影响与冲击。而在这个发展过程中，会发现由于隶属于不同事业群，阿里巴巴内部既有资源的导入并不十分有效——在各司其职之外，资源主导方的定义同样受到了挑战。
在腾讯企点的生态中，一直在强调SCRM中的S（Social）——社交的概念，而弱化了CRM的概念。腾讯企点强调的社交在企业的语境中有着更深的含义，可以定义为基于客户关系的内容营销场景。这里的客户关系，往往是企业通过QQ和微信两大IM系统与其客户建立的，甚至通过营销QQ和微信服务号系统做了强化，而内容营销场景则存在于销售内容和客服内容当中。
事实上，结合上面的定义，我更喜欢用腾讯社交网络事业群总裁，集团高级执行副总裁汤道生的观点，称之为UCM即融合通信管理系统。在CRM和聚合的通信通道之上，对用户的画像分层、对交流行为的数据化分析，将真正帮助用户实现开源的目标——在现阶段，对于国内大多数企业而言，开源的价值仍远远大于节流的价值。
当服务愿景、产品功能和用户场景清晰的界定之后，合作伙伴与生态系统的搭建方之间才能少一些焦虑。腾讯企点和透云科技的合作即是一例。透云科技是一家二维码溯源技术的产品供应商，这样的系统在帮助客户验真之外，品牌的再营销能力较为有限。腾讯企点通过QQ和微信的连接能力，帮助品牌商更好地将客户连接到线上，提供了一对一的专属服务并利于企业挖掘更多客户的数据价值。无论是腾讯逾8亿的终端用户，还是业已服务的14万家企业，这种通道和数据的开放都绝非小打小闹，将与合作伙伴一道为用户提供更多价值。
在付费、免费，大客户、小客户的讨论之外，是否能以生态模式走下去成为了SaaS企业服务的新话题。在用户心智未开的当下，真正的爆发点恐怕还未到来，一家SaaS服务商要想做大做强，清晰的战略、强悍的落地能力与成熟的收费模式恐怕缺一不可。前路漫漫，希望厂商能找到各种的成长路径，不求成为行业独角兽，但求为用户提供可持续的价值。
对于SaaS的生态之争，笔者有如下看法：
1）生态是一种能力，不是所有企业都能将战略中的生态实施落地；
2）生态有内外之分，企业核心与用户核心实现形式不同；
3）以用户为核心的生态更有可能走得更远。
生态是一种能力
今天和同事在讨论什么是生态。在我们商业世界中提到的生态有两个特征，一个是组织，一个是各司其职——这与我们说的大自然的生态系统不同，生态系统的主宰难以落实到某个实体之上，有人称其为规律，有人称其为神明。换句话说，与我们提到的自然生态相比，因为组织者的存在，一定时期内商业世界的生态一定是有中心点的生态。
这个中心点需要有什么特征？要么是产业链条中的执牛耳者，要么是有足够的资源可以向链主进行演进。如果以此为参照物，绝大多数SaaS企业应用的提供者缺少类似的资源强度——不仅时至今日的SaaS服务商们没有达到，中国初次信息化浪潮中的金蝶、用友们也没有达到这样的水平。
在SaaS领域对标难找的基础上，我们不妨回头看看阿里巴巴与腾讯。天猫和淘宝周边围绕着大量第三方服务商，无数的淘品牌的诞生直至升级到天猫上的优质品牌，构成了阿里巴巴零售电商的生态。如果阿里巴巴不是成为中国零售电商平台的巨无霸，一个商家、第三方服务商、平台、用户的CBBS的平台恐怕难以长远得发展至今日。至于腾讯的生态，恐怕不能忽略掉3Q大战客观上带来的益处。而在腾讯的生态中，基于社交的开放平台曾是腾讯的标杆，应用和游戏的接入俨然成就了中国的Facebook开放平台。
而上述影响力的企业在目前的SaaS服务商中恐怕屈指可数，所以尽管服务商们均在战略中重视生态或者平台战略，都会在落地执行中面临缺乏抓手的问题。
生态有内外之分
上面举了两个生态的例子，一个是阿里，一个是腾讯。从对比中不难发现，阿里的生态概念更多倾向于企业内部，服务于其电商。而腾讯的生态则偏向于外部，服务于用户，提供给社交用户更多可能。相对而言，无论从合作伙伴的角度来看，还是用户的角度来看，都会对企业生态产生顾虑甚至恐慌的情绪。
阿里巴巴曾经战略投资过三家企业，一家是石基信息，投资之后这家占据中国五星级酒店管理系统90%份额的企业为阿里旅行导入了客户资源。一家是粤科软件，类似的这款业内领先的院线售票系统为阿里影业的电影票业务导入了资源。这样的合作均曾对类似的服务商带来不小冲击。第三家是中信21世纪，阿里并购后继承了其第三方网上药品销售资格证的试点牌照，并掌握了中国仅有的药品监管码体系。然而在这第三家收购后，由于用户端（医药零售企业）的不支持，最终造成了药品监管码的叫停——一定程度上说，这是一个真实的由恐慌引发连锁反映的案例。
对于内部生态而言，还有一点不可控因素在于企业方向调整带来的较大不确定性。阿里巴巴当年钱掌柜的下线，同样令无数忠实用户很受伤。而以用户为核心的外部生态则较为清晰，较高的透明度与较清晰的边界让生态的各组成部分连接紧密。
对于SaaS平台的众多服务商而言，在满足企业不同功能需求的基础上，希望参与到一个外部的生态体系当中几乎成为共识。此次钉钉3.0上线新功能引发的讨论，一定程度上与其跨过了前述“各司其职”的边界有关。
以用户为核心的生态可以走的更远
根据上面的讨论，这里的以用户为核心有两个特征，第一是组织者与合作方是外部合作关系，是合作伙伴而非控股集团下的关联企业；第二个，也是更重要的，在“各司其职”一事上有清晰的定义。目前在CRM领域的两个生态分别为钉钉的生态和腾讯企点的生态。
钉钉的生态中，随着其业务的发展，其主要功能开始出现偏移，从最早的强制性企业即时通讯认知到丰富功能，尤其是标准CRM特性（外部联系人）的开拓，这一调整的确对CRM领域的CRM厂商产生了影响与冲击。而在这个发展过程中，会发现由于隶属于不同事业群，阿里巴巴内部既有资源的导入并不十分有效——在各司其职之外，资源主导方的定义同样受到了挑战。
在腾讯企点的生态中，一直在强调SCRM中的S（Social）——社交的概念，而弱化了CRM的概念。腾讯企点强调的社交在企业的语境中有着更深的含义，可以定义为基于客户关系的内容营销场景。这里的客户关系，往往是企业通过QQ和微信两大IM系统与其客户建立的，甚至通过营销QQ和微信服务号系统做了强化，而内容营销场景则存在于销售内容和客服内容当中。
事实上，结合上面的定义，我更喜欢用腾讯社交网络事业群总裁，集团高级执行副总裁汤道生的观点，称之为UCM即融合通信管理系统。在CRM和聚合的通信通道之上，对用户的画像分层、对交流行为的数据化分析，将真正帮助用户实现开源的目标——在现阶段，对于国内大多数企业而言，开源的价值仍远远大于节流的价值。
当服务愿景、产品功能和用户场景清晰的界定之后，合作伙伴与生态系统的搭建方之间才能少一些焦虑。腾讯企点和透云科技的合作即是一例。透云科技是一家二维码溯源技术的产品供应商，这样的系统在帮助客户验真之外，品牌的再营销能力较为有限。腾讯企点通过QQ和微信的连接能力，帮助品牌商更好地将客户连接到线上，提供了一对一的专属服务并利于企业挖掘更多客户的数据价值。无论是腾讯逾8亿的终端用户，还是业已服务的14万家企业，这种通道和数据的开放都绝非小打小闹，将与合作伙伴一道为用户提供更多价值。
在付费、免费，大客户、小客户的讨论之外，是否能以生态模式走下去成为了SaaS企业服务的新话题。在用户心智未开的当下，真正的爆发点恐怕还未到来，一家SaaS服务商要想做大做强，清晰的战略、强悍的落地能力与成熟的收费模式恐怕缺一不可。前路漫漫，希望厂商能找到各种的成长路径，不求成为行业独角兽，但求为用户提供可持续的价值。
上一篇：发力企业级服务，看巨头如何构建行业生态
下一篇：万达玩了一个「套路」，绝对比你想象的深！